Cómo reconocer y vencer la resistencia al cambio: una operación delicada

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Después de todo este tiempo trabajando, prácticamente toda la organización, en remoto, es importante tomar nota de los pros y contras que la dirección de la compañía ha observado, y sobre todo se deberá preguntar a los empleados cómo han vivido el momento de volver de nuevo a la presencialidad.

 

El retorno a la presencialidad será (y está siendo) un gran reto, un reto que se mantendrá durante un tiempo, y al que se deberán enfrentar prácticamente todas las organizaciones con una gran resistencia al cambio.

 

¿Cómo reconozco la resistencia al cambio en mi organización?

 

Cualquier modificación de los hábitos o de las condiciones laborales de los empleados y empleadas de la organización van a ser, para la mayoría, motivo de oposición por varias razones a las que deberemos adelantarnos y planificar bien si queremos hacerlo de la mejor manera posible:

 

Por miedo o desconfianza a lo desconocido

 

Para ello debemos informar bien de los cambios, pedir opinión y demostrar que las decisiones que se tomen se harán de forma consensuada. Además, debemos exponerlo todo con la máxima transparencia y conseguir que los empleados y empleadas sientan que la organización vela por sus intereses personales y laborales.

Los empleados deben reconocer que la organización los ve antes como «personas» que como «trabajadores», evitando en todo momento que se sientan engañados.

 

Porqué en general tenemos la creencia que «cambio» significa «añadir tareas o trabajo», «esfuerzo extra», «dificultad», «perder privilegios», etc.

 

Debemos explicar bien en qué consiste el cambio, mostrar los pros y los contras y fomentar el interés y la participación en el cambio.

 

Por temor a que no salga bien o por miedo al fracaso

 

Para ello necesitamos equipos fuertes, equipos que sepan trabajar unidos y que, ante todo, exista una relación afectiva entre ellos. Aquí se incluye el hecho de tener buenos líderes, directores y mánagers de front line que sepan actuar como tal, que conozcan muy bien cuales son sus tareas y que sepan transmitir la información a la dirección de la compañía para ir todos alineados.

 

Por factores históricos o vivencias pasadas

 

Es muy importante que exista el sentido de pertenencia, que la organización conozca todo lo que se ha vivido desde sus inicios, los baches por los que se ha pasado y cómo se superaron, que sepan que toda la organización tiene un objetivo común y que todos los departamentos van a luchar para lograrlo.

 

Además de estos factores, pueden haber muchos más y tenemos que estar preparados.

 

Como hemos comentado, es muy importante que el CEO, los directores de área y los mánagers de front line sean buenos comunicadores, sepan cómo hacer partícipes a sus equipos, consigan establecer una relación afectiva entre ellos y con los empleados que dependen de ellos, y se comprometan de forma explícita a ayudar y a hacer su trabajo para que todo fluya y se puedan conseguir los objetivos marcados.

 

Hoy en día, nos encontramos inmersos en un momento muy complejo, donde las personas, en general, están muy susceptibles y tienen muchas dudas respecto al futuro, por esto los procesos de cambio los debemos tomar como operaciones extremadamente delicadas, procurando que toda la organización vaya «a una» si queremos conseguir los resultados que nos hemos propuesto.

 

Si necesitas más información sobre este tema o quieres asesoramiento no dudes en escribirnos: hola@urock.co

 

AUTHOR - Paula Saló

Abogada y con un master de Inteligencia Emocional aplicada a la gestión de proyectos en La Salle Barcelona, Paula es pura esencia concentrada, a día de hoy sigue necesitando emocionarse en cada cosa que hace. Especialista en Inteligencia Emocional como herramienta de cambio; ¿Su secreto? Tratar a los equipos como seres humanos ayudando así a mejorar el rendimiento y su entorno profesional.

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